关于卧龙凤雏的解释,个人认为可以从两方面入手,一个就是古代历史,一个就是现代网络梗,古代历史上卧龙凤雏分别对应三国中的诸葛亮和庞统,司马懿说过,得一人可得天下,而刘备都有,所以说刘备是拥有天然的优势的,另外就是对应一些网络中的梗了。刘备原来是拥有天然的优势的,但是奈何刘备本身太过于虚伪,看起来刘备好像是挺体谅下属的刘备摔孩子到底什么心大家都知道,赵子龙七进七出把阿斗带出来,但是拉的我却是一个扶不上墙的阿斗,本身什么都不懂,哪怕说他有刘备的那种虚伪的热情,这个江山也能守得更久,而且他们所身处的情况也不太好。诸葛亮六出祁山,但是显然都失败了,因为粮草跟不上,而且六出祁山里面有很大一部分人并不是作战人员,是指那些后勤保障人员,因为他们经过的地方地形不好,古代的时候又没有,现在这么便利的运输,最关键的就在于后勤的供给,也就是战士要吃饭要穿衣服,然后有一些药物也要跟上,这些就已经占到了整个队伍的将近一半了,真正的作战人员没有那么多,本身的国力又不强,诸葛亮是想在自己死之前强行北伐,如果成功了那就能得几十年的天下失败了,那也就失败了。网络上的梗就是说在西虹市首富里面大明白,还有那个陆游器的发明人他们败了很多的钱,然后西红柿首富也就是沈腾去扮演的那个角色,说什么地方培养出这么两个卧龙凤雏啊,这是一种嘲讽,只不过在那个特定的剧情之下,大家觉得是一种搞笑的东西,现在网络梗也多,用来形容那些做事情,不过脑子看起来非常愚蠢,但是又觉得自己特别有智慧的那些人。

说在前面的话: 谨以此篇文章献给我的家人——爸爸,妈妈,老婆,儿子,四个姐姐,是你们无悔的支持, 让我百折不挠的走下去。永远爱你们! 今天是2017年3月3日,再过不到一周就是女同胞的节日。距我来上海创业也整整7年了。2010年3月8日,我乘火车从海南到达上海。本来2009年研究生毕业后我对自己的人生规划是用2至5年的时间找个稳定的工作让自己过渡(结婚生子),然后辞职创业,追求梦想。但考国家公务员海南海事局面试第二后,我一下失去了对稳定工作的兴趣,在大学死党的“唆使”下来到了上海。心想:反正要创业,何必要等呢?从此走上了创业的七年不归路说到梦想 , 我要简单提一下我的过往经历。作为生于1981年的80后,1996年16岁初中毕业考上山西省水利学校(中专,那个年代中专学制四年,国家包分配工作),读中专期间同时读了郑州工学院(现合并入郑州大学)专科,2000年毕业后在山西省地质设计研究院工作了两年后,因为看到计算机才是发展的于2002年考入西安交通大学计算机科学与技术专业本科,又在毕业后参加全国硕士研究生入学统考,考入新疆农业大学硕士。一路求学过来,我深感教育的重要性以及紧迫性,在研究生毕业后我就立志要在教育行业贡献自己的一份力量, 帮助更多有志改变自己人生的人。 怀着这样的梦想来到上海,因为之前在老家办过一个短期的中小学培训辅导班,对K12教育心有余悸。于是我选择了一家做考研专业课培训机构恩波翔高,担任副总,主要负责考研专业课的VIP课程开发与招生。三个月的试用期,该项目从立项到收入20多万,因为骨子里对应试教育的抵触以及与老板发展理念的不同,我拒绝了老板的挽留。2010年7月1日,我与一名网上认识的朋友林**,一起创办了上海百师特教育咨询管理有限公司,林之前主要在网上卖考研的专业课资料,所以公司一边卖考研的专业课资料,一边做互联网教育网站。产品从一开始的大杂烩网站调整到做一个考研问答收费平台,再调整到类似QQ游戏式的找老师平台。中间陆续又有复旦大学留学博士王**,上海交通大学学子陈**加入我们团队。林**负责公司的统一管理,我负责互联网产品的需求分析与原型设计,王与陈则负责其他的一些杂事。至2011年7月1日,公司终于入不敷出走到了尽头,大家不得不散伙。到后期,四个人每个月只领500块的基本生活费。一年里,基本一个互联网团队碰到的问题我们都经历了,从找技术合伙人,到被投资人忽悠,找外包被坑,中途为了生存换了个别墅办中小学辅导班。第一次创业项目 我的角色:联合创始人兼产品经理我入职及退出时间:2010年7月1日至2011年7月1日项目名称:百师特团队成员:林**,杨武建,陈**,王**融资情况:没有融资项目阵亡原因:1. 没有稳定的现金流来支撑2. 团队的配置与项目不匹配吸取了第一次创业失败的教训,第二次加入了一个拿到5000万RMB的创业团队,我是以产品身份加入的,进去的时候团队有20多人,投资人是做房地产出身的,CEO是外聘的职业经理人,之前没有创业经验也没有互联网从业经验,CTO是从海外回来的技术牛人,之前做ERP,通讯领域。在我看来这算是一个比较华丽的创业团队了。这个项目是想在高校与企业之间架起一个桥梁,企业可以在平台发布任务,学生在平台接任务获得积分奖励,拿着积分可以获得一些优惠券。这个项目到最后几乎是处于完全失控的状态,从董事长,到CEO,到CTO,到我这个产品经理,到运营总监,销售总监。每个人对产品都有不同的看法。甚至到最后在上海好多高校放了好多终端广告机,学生拿IC磁卡可以从终端广告机上获得优惠券。5000万烧了不到两年就基本花光了,到后面想转型做高校快递服务站,我与运营总监还到高校体验了一个月的快递服务站。但已经是强弩之末,随后这个项目就不了了之了。第二次创业项目 我的角色:产品经理项目时间:2011年8月1日至2012年8月项目名称:优达空间(www.udaspace.com)团队成员:20多人融资情况:5000万RMB项目阵亡原因:1. 团队自上至下没有形成统一思想。2. 在产品没有MVP前,盲目扩大。3. 一款伪需求驱动的产品,只能在失败的道路上越走越远。眼看着5000万的投资在不断地试错中化为乌有,20多人的团队也陆陆续续解散了。为了生存我先找了一个做幼师培训的教育机构负责开拓外省分校,也让自己冷静下来思考,总结。吸引前两次的教训,我选择了一个刚需市场,即生鲜市场。在教育机构呆了几个月,又按捺不住性子的我随即就开始了我的第三个创业项目,易家站。时间基本是在2013年3月份。这个项目是我创业至今经历的最苦的项目,我基本上成为一个唐吉诃德式的人物。一个人住在上海最大的小区康城小区100多平的地下室,阴暗潮湿。易家站是我想在上海最大的小区做一个互联网生鲜试点,客户在网上下单,2小时内送货上门。与死党合伙买了一辆二手福田9座商务车,跑遍了上海的蔬菜批发市场,一个人弄网站,装商超软件,跑市场,打包,送货。有天半夜点在床头的蚊香倾倒把整个褥子都点着了,因为地下室潮湿,被褥都很湿,满地下室的烟把我给熏醒了。万幸没有着火,我才躲过一劫。死党因为工作也不能给我太多支援,除了每天忙这些,有空还要上网找合伙人,参加比赛。整个项目进展缓慢,客户下单的也很少。整个把我陷进了一个无法挣脱的大坑。终于有一天,一个交大的朋友听说我在做互联网生鲜,就把他的一个也在做生鲜的创业班同学李*介绍给了我。李*是交大创业班的同学,他当时正在做果切项目,对标的是北京果酷,用户通过网上下单即可吃到鲜切的水果。作为同在互联网生鲜领域的同仁,尽管我比他大了十岁,但相见恨晚,聊得很投缘,尽管对易家站还是很不舍,但为了能与李*成为合伙人,大家达成一致一起来运作鲜果切。易家站项目就此搁置,这段互联网社区生鲜服务的经历,使我意识到社区生鲜服务最大的困难在于最后一公里的配送及品控,为此我曾写过一个宝盒的创业计划书。第三次创业项目 我的角色:创始人项目时间:2013年4月1日至2013年8月项目名称:易家站(www.yijiazhan.com)团队成员:2人融资情况:个人出资项目搁置原因:1. 碰到了合适的创业合伙人很快我就与李*搬到了交大附近的小区,边上就是一个高科技园区。开始了我们的果切创业,此时微信已经开始有想当一部分人在用,我们申请了微信公众号,通过在微信上宣传,客户下单后鲜切水果,配送上门。那时的最后一公里配送还没有达达,没有蜂鸟,完全要靠我们去配送,而C端客户的订单又特别分散,有时一天没有几单,我们也一样要准备。后来为解决供销矛盾,我们尝试做一些B端客户,而B端客户对资质的要求又比较高,通过李*的校友关系,我们找到一家国企来背书算是解决了信任问题,也拿到了一些订单。最疯狂的时候,600盒果切,我们三个人整整花了16个小时,最后按时送到客户的地点时,大家都快要虚脱了。没订单发愁,有订单更发愁,后来我们看到有家企业花巨资引进了大型无人干预果切系统,全程不需要人干干预,出来就是包装好的果切。一下把我们的雄心斗志给打击的。正好此时微信二次开发正火,我与合伙人协商是不是我们转到这个领域,做风口的事情。果切的订单也是有一单没一单的,团队小伙伴也在这种艰难环境中挣不住了,在这种内忧外患中,团队从我们两个人到6个人,最终又只剩下我们两个人。甚至在中途有个伙伴在我们有天早上起床时才发现,半夜没打招呼就溜了。第四次创业项目 我的角色:联合创始人项目时间:2013年8月1日至2014年5月项目名称:鲜果派团队成员:6人融资情况:个人出资加创业基金项目阵亡原因:1. 团队目标不明确。2. 在没有平台支撑,没有补贴的情况下完全依赖线上流量无法在短时间内达到赢亏平衡。3. 在没有稳定的订单之前盲目扩大团队造成现金流紧张,失去更多试错机会鲜果派项目中止后,我与李*搬到另外一个兄弟的精品公寓,一来放松一下压抑已久的心情,二来整理一下思路。我找了创业班的同桌张**,他正好在玩微信二次开发的开源系统。三个人就临时组成了创业小组琢磨做个什么产品,张**在给一家日化公司做微信开发时想到了做个三级分销系统,就计划把三级分销系统进行推广。正好此时杨氏宗亲杨**在寻找一个技术团队做一个类似大众点评的项目,杨妈妈推荐我去帮忙,杨**孤身一人来到上海,因为之前加盟的一个互联网项目感觉不错,但有很多细节的地方不够完善,给总部反应也一直没有调整,就想出钱自己单独开发一套,我在原项目的基础上进行彻底的完善与改进,就是烧卖的原型,从2014年7月开始与杨**一起成立了上海烧麦信息科技有限公司,资金由他来负责,我负责产品与团队。从立项到团队到位,产品原型确定,我用了两个月的时间,因为有给力的项目经理朱*,给力的程序开发王*,烧卖的开发还算顺利。很快就召开了第一场招商会,首场收到加盟费20余万元。随即因为我与投资人在运营上的一些分歧,拍了桌子,投资人要自己负责运营,我逐渐把自己定位为一个顾问,救火队员。至2015年2月过完春节,我基本很少到公司参与日常事务。投资人之后去了陕西推广烧卖也进展缓慢,坚持到2016年2月,由于迟迟没有打开市场,加上煤炭市场不景气,资金紧张。我与投资人协商辞退了11名程序员,烧卖当年的熊熊烈火变成了星星之火,留给我一段壮志未酬的遗憾,但从现在看来也许是最好的安排。烧卖从2014年7月开始筹划至2016年2月搁浅,共计投入200多万元。第五次创业项目 我的角色:联合创始人项目时间:2014年7月1日至2016年2月项目名称:烧卖(APP)团队成员:15人融资情况:200万项目搁浅原因:1. 尽管可以收到加盟商的钱,但MVP存在缺陷,造成不利于推广。2. 平台类产品运营先行,在没有找到好的运营策略之前,不易加大产品研发,稳定就好。3. 缺乏大局观,统筹观,烧卖的真正价值是什么?作为一款社交电商产品,要解决信息流还是现金流还是物流?4. 没有把社交化放在战略的高度,通过微信可以快速获取用户,迭代试错。烧卖放手让投资人自己玩的时候 ,我也四处游荡,想结合自己这几年创业的经历做一个创业实验室,认识更多靠谱的创业者,一起打磨一款产品。通过朋友介绍,认识了有阿里巴巴背景技术出身的蒋**,大家对教育的很多理念很一致,对软件开发外包的很多痛点都有想法。他又叫来开发了多年游戏的哥们,做商业咨询的哥们,四个人就撺掇起来想做个互联网软件开发外包平台,通过协同工具以及专业需求分析来对软件外包进行全过程监控,保证需求方及时验收,同时保证开发人员的利益。接触了几个投资人,谈了几轮,但迟迟没有把钱打进来。其中恰好有个投资人杨老师在崇明有600亩的地,经营了四 五年却一直没有找到可以扩张的模式,想单独种大米做一个大米品牌,通过施有机肥,人工拔草提供高品质的大米。我本想介绍一个做天猫多年的朋友接了这个项目,帮帮杨老师,一切都谈得挺好,最后却因为各种原因天猫的朋友没来操盘,被逼无奈之下,我只好自己一个人临时应付。对卖货我是不专业的,写写东西胡扯可以,也好几年没有研究过淘宝与天猫。首笔资金很快就到账了,前前后后一共投了近70多万。其中25万买了一个天猫店(兆丰年旗舰店)。从一开始我其实是想做智能米桶,用物联网的思维来带动大米的销售,但苦于没有好的硬件工程师,就只能先专注在纯销售上。中间也走了很多弯路,一会想做婴儿类的宝宝米,一会想做社群,一会要做公众号,一会又想做其他五谷杂粮。后来收购了一家天猫店后,做了几次活动,我们的产能又跟不上了。团队全体人员在办公室打包包米。现金与团队的耐性一点点都消磨掉了,近2017年春节,只留下天猫运营专职,把办公室及仓库统一换到松江降低快递成本,找几个兼职打包,专注先把大米销量做起来。项目依然继续,但我要把自己倒空,思考未来的方向。第六次创业项目 我的角色:联合创始人项目时间:2016年7月1日至2017年2月项目名称:谷劲农科(兆丰年天猫旗舰店)团队成员:8人融资情况:100万RMB项目错误反思:1.慢慢地思考,快速地决定,坚决地执行。(很多时候我们是快速地思考,慢慢地决定,犹豫地执行,这是很多传统创业项目死亡的最主要原因)2.销售型创业项目初始阶段要以合伙人为主,把行为模式化后再招员工,没有合伙人就先找合适的外包。3.再多的钱也装不满没有底的口袋。投资也是一样,时间,目标,路线,方法,预算五位一体,协同前进,否则死都不知道自己怎么死的。7年时间,2555个日夜,6个专职投入全身心参与的项目,除了产品经理的本职工作,大量的时间在思考如何活下来,研究产品原型,寻找合伙人,约投资人见面,看了太多眼看他高楼起,眼看他楼塌了的互联网项目。最后做一个经验1.创业要顺势而为。对初创小团队而言不能过早也不能过晚。用圈里的话说:早一步是先烈,晚一步成骨灰。讨巧的作法是C2C(Copy to China)。晚一步就理智放弃。2. 靠共同利益来追求兄弟情谊,千万不要靠兄弟情谊来追求共同利益。所以一开始一定把如何退出,利益分配,决策权白纸黑字说明白。3. 在没有MVP之前,团队成员不在超过5人(不管你拿到多少的投资),牢牢掌控现金流。如果是销售类创业,在没有稳定订单前,一律只找合伙人(会大大降低你的管理成本与运营成本)。4.任何时间,永远记住:目标,目标,目标。5.产品是基础,团队是重点。向死而生,不论是合伙人还是招聘员工把所有的退出方案都想好再来谈进入,否则宁可一个人干,找合伙人比找对象更难。复盘是为了更好地前行,失败只是走向成功的一个过程,只要心不死,梦犹在。七年磨一“建”,建已出鞘!!!PS:为保护创 业 伙伴个人隐私 , 名称以**代替。以上故事绝对真实,如有雷同,绝不是巧合。

工作流程执行不落地的原因,有什么建议 工作流程执行不落地的原因,有什么建议,工作流程是指工作事项的活动流向顺序。 划工作流程,则需要工作流程组织来完成。 执行工作流程很重要,那么工作流程执行不落地的原因,有什么建议呢 工作流程执行不落地的原因,有什么建议1 企业执行力差的主要原因 1、战略不清,目标不明 企业没有清晰的战略方向,没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性,或者是受到外部环境和管理者个人决策影响而经常左右摇摆不定,最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导,大家远的看不见,只能短视做好眼前的事,最后员工为了做事而做事,而不是为了实现企业的愿景目标而去做事。 企业中层甚至部分高层和员工不理解公司为什么要这么做?不知道如何去做正确的事?如何才能把事做正确?员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅,员工们感到茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事,公司内部就会出现员工等、靠、要等各种被动工作行为,员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。 2、组织架构不合理 企业治理结构不完善,组织架构设置不合理,部门职能定位不清晰,岗位职责划分不明确,管理授权不合理,汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥,这些东西如果没有梳理清楚的话,很容易造成企业内部自设部门墙,出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题,也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。 a、 部门之间权力结构失衡,应该提供服务的部门却在监管,应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门,前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方本该提供支持服务的部门,导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险;b、职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重;c、流程漫长,官僚主义严重,效率低下。 3、制度不完善 很多企业并不缺乏制度和流程,但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力,尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制,如同士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,请求支援指挥部又没有反应,负伤后得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然,销售人员在市场一线打仗,技术支持人员配合不力或技术(设计)方案达不到客户要求,请求公司领导协调又得不到积极响应,慢慢的工作热情被消耗,慢慢的不再相信工作流程而求助于个人推动。 4、人员不匹配 人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素,企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现,企业帅、将、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因,同时也会影响到团队的整体战斗力。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素,有的企业经常看到外行人领导内行人的现象,外行人根本无法服众,这也是导致组织执行力不高的重要因素。 5、人才培养机制缺失 管理比较规范的公司在员工入职后一般都要经过严格的培训,很多中小企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,要么只是对员工做励志培训和拓展训练,员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,没有交给他们工作的方法。 比较普遍的深层次原因,是中高层领导自己也不知道怎么干,就没办法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,真正执行的最底层不会干,有苦说不出。 对员工的培养,不仅仅是指集中的培训,更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰,把秀才打造成士兵,打造成“召之即战,战则必胜”的铁血战士。 6、监督检查不到位 人从本性上来讲不喜欢被他人监督,很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属,很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报,而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。 如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核,很多管理工作是无法达到预期效果和目标的,原因很简单,因为很多员工惰性很强,还有很多聪明的员工喜欢走捷径和找借口,也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上级应对着干。 7、缺少正面积极的执行力文化,功归于内、责归于外,推诿扯皮拖拉。 很多企业认为企业文化是很虚的东西,没有实际用处,为了赶时髦或者为了应景,也就随便写个企业文化口号,在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号,但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化,企业的唯一目标是赚钱,员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。 人不可能永远只停留在物质需求层面,物质激励到一定程度就不再具有激励作用,如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求,员工最终会职业倦怠,失去工作的动力和激情,没有精神的归属感,何谈执行力?归纳起来,企业文化问题导致的后果是: a、文化是一种客观存在,企业不树立正确健康的文化,各种潜规则就会占领员工,日久天长,积重难返; b、公司员工来自五湖四海,各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观,企业如果没有文化,没有核心价值观,没有使命和愿景,就难以统一员工的思想,志不同则道不同,道不同则不相与谋,企业很容易变成一盘散沙; c、人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司,员工不知道工作的意义,没有信念,没有自豪感,这样状态的员工难以自发自为的把工作做好,做极致,其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。 8、高层不表率 很多企业老板和高层管理认真,他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度,而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性,甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班,而高层管理人员自己却从来不穿和不佩戴,在他们的脑海中,他们认为企业制度是给员工制定的,对老板无效。 中国有两句成语叫做率先垂范和正人先正己,正己先正心,对于老板和高管成员的言行举止,组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响,自然也会影响到组织执行力。有这么一句话:企业执行力低下的根源其实都在上面,这句话充分揭示了企业管理层对组织执行力的影响。 9、思想不统一,目标不一致、行动不协调。 如果团队人人各怀其心,各行其是;各部门不能形成统一的意见,不能用同一个声音去面对市场,都以为自己是老大,各自为政,本位主义,以自己的方式去处理来自市场的问题,就将形不成合力,弱化整个营销团队的力量。 建议: 我从管理实践角度建议,首先大道致简,一定不要把流程搞的.很多文本,文本越少越好,第二流程是不是相关岗位自己参与制定的,而不是第三方或人事部制定的,不执行流程说明可能你的流程不合理,或者他们的坏习惯养成了一下子改不了,那我们就一个流程一个流程落,不要一把抓,一个月做一个流程,给你10年也顺了,但同时抓100个流程,20年你也理不顺,这里所说并不考虑其它问题,如薪酬、绩效、目标等不合理的情况 工作流程执行不落地的原因,有什么建议2 1、流程与企业战略脱钩。 流程是战略落地的轨道,很多企业设计流程都是从下往上设计的,而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构,组织架构决定岗位设置,部门职能决定管理流程,只有按照这个思路梳理,管理流程才能与企业战略挂钩,反之,就可能与企业战略脱钩。 2、没有将流程活动责任到岗位。 管理流程有四个要素:活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门,没有责任到岗位。大家可以想象一下,如果只将流程活动责任到部门,如果这个部门有三个人,由谁去执行呢?“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。” 3、没有流程定性目标。 流程是人的思维活动的呈现形式,很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始,一个椭圆形符号结束,缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向,是设计这个流程的目的。流程没有定性目标,设计流程就是盲人摸象。 4、流程设计的太复杂。 华罗庚说:“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂,一看就明白。很多企业画的流程图太复杂,员工看都看不懂,是不可能执行到位的。 5、流程与流程之间不衔接。 有些企业也实施了流程管理,但都是以部门为中心设计的,是一段一段的,没有打通“部门墙”,出了问题,部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼,只有将流程与流程连接起来形成一张网,才能捕到很多鱼。 6、流程没有达成上下一致的认同。 流程设计完成以后,一定要征求流程所涉及岗位的意见,达成上下一致的认同,才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程,大多都是想很多与企业实际都是脱钩的。 7、流程没有与考核挂钩。 企业既然实施了流程管理,就要与绩效考核挂钩,对于违反流程的做法要予以处罚,为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合,否则员工就不当回事,照样我行我素。 8、流程没有定期优化。 流程管理不可能一蹴而就,至少每年要优化一次,并且坚持不懈,“行百里者半九十”。流程管理坚持三年,就会形成很好的习惯。 9、干部破坏流程。 流程大过总经理,流程大过董事会,实施流程管理的企业,全体成员必须按流程办事,如果干部带头破坏流程,流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程,等于宣布流程管理失败。 工作流程执行不落地的原因,有什么建议3 一、不知道:即不知道有流程或者不知道流程如何执行 很多企业流程编制人埋头苦写,经过领导审批后,就在内部OA系统上一挂,或者发一个公文通知:“XX流程自x月x日开始执行”就以为万事大吉,可过了一阵一调查,发现这些公文或者被忽略了,或者大家看了新的流程文件,不明所以就搁置了事,结果“星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”。 要解决不知道,有两项关键举措: 举措一,对流程优化方案进行充分讨论共识。 举措二,加强流程推广中的培训宣导。 具体每个举措怎么操作呢?欢迎扫描下方二维码,了解本节课程详情~ 二、是流程不合理:也就是流程与实际业务脱离,使得执行十分困难 流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提,在制定流程过程中,很多公司没有进行充分的论证,导致流程本身不合理,或者在业务发生变化后,没有及时对流程进行调整,导致流程和业务实际脱离,无法有效指导业务执行。 要解决不合理,关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”,有两项关键举措: 举措一:落实流程责任人及职责。 举措二:定期的流程KPI评价和回顾会议。 流程KPI如何设置,如何通过KPI测评发现问题和改进流程我们将在下一节中详细展开。 针对第三方面原因: 不执行:即主观意识上,不愿受流程的约束,天生反骨叛逆,不愿按照流程开展工作,那么可以有以下四项举措应对: 举措一:流程的IT固化。 举措二:实施流程上的会议管理。 举措三:流程审计监控以及建立违规责任追究机制。 举措四:打造流程文化。